一汽大眾營銷變革 整形以后推出速騰

　　成本

　　蘇偉銘在對外公布營銷變革的同時，對一汽-大眾旗下的捷達、高爾夫、寶來全線車型價格大幅下調，并規定經銷商的零售價格，全國統一。

　　剛性價格的有效性還有待時間檢驗，畢竟經銷商可以在價格不變的情況下通過贈送各種東西來變相降低價格，但是汽車本身的出廠價格的直接降低卻是最根本的，而這有賴于各種成本的降低。

　　眾所周知，一汽—大眾的很多零部件都是從歐元區進口過來的，而由于歐元與人民幣的匯率不斷上升，原材料價格一路飆升，一汽-大眾面臨著巨大的成本壓力。而以往由于公司產品銷售正處于上升期，當時秦煥明總經理提出了“成本是第一信號”的管理思想，但是并未真正成為行動。

　　2004年，一汽-大眾出現產品積壓并進行歷史性的降價。秦煥鳴訴苦說：“再降下去，我們就剩背心和褲衩了。”2005年，經歷了兩輪主流產品的價格戰，在市場萎靡的形勢壓迫下，德國大眾放開了合資公司的國產化緊箍咒，一汽-大眾開始了瘋狂“國產化”行動。這給予了蘇偉銘如今的價格戰以極大的支持。

　　所謂瘋狂國產化是指全公司上下不遺余力地進行外購零部件及外購工裝、模具、設備的國產化工作。通過提高國產化的廣度、深度、速度來降低采購成本。公司將所有的國產化零部件按照降成本額度從高向低排序，從中確定價值較大的34個項目，來實現降成本目標的最大化。

　　除了盡量將CKD零件實現本地化生產外，對于已經供貨的國產化零件，特別是談判時降價困難的零件，通過全球采購，引入新的配套廠參與競爭，使得已有供貨廠商進一步挖掘潛力，達到降低成本的目的。

　　為了將CKD進口零件盡快的轉化成本地化的合格零件，公司采購部國產化促進科改變了原來的“送樣——OTS認可(產品部和德方的共同認可)——批量認可——減貨”的工作流程，利用減貨的周期進行批量認可，形成了“送樣——OTS認可——風險減貨”的新工作流程，僅減貨時間提前，就可使每個零件的國產化周期縮短了三五個月。

　　打破大眾集團固有的流程工作，具體實施起來十分困難。以嚴謹、刻板著稱的德國人不肯輕易地作出改變。比如發動機缸蓋的本地化。為了拿出詳實的缸蓋硬度數據，公司相關部門來到一汽鑄造公司有色鑄造廠的生產現場，每生產出一個缸蓋，就檢測一次，直到記錄出100個缸蓋硬度數據。德籍員工為此在沒有全面完成認可的情況下，就下達了減貨通知，原計劃2005年12月裝車的國產化件9月就裝到了車上。

　　降成本的85%的份額在控制材料成本上。寶來的安全氣囊供貨價是110歐元，而捷達的安全氣囊國際采購價只有40多歐元，經仔細比較分析，兩者幾乎可以通用，可是價格上相差懸殊，材料成本控制科提出寶來的安全氣囊進行國際采購的建議。

　　2005年以來，無論是國產化發包速度，還是國產化認可速度，一汽—大眾都比過去有了明顯提高。據稱，2002年一汽-大眾降成本8億元，2003年降了18億元，2004年38億元。而2005年前10個月，捷達的單車成本就下降了1306元人民幣。新任總經理安鐵成在成本控制方面由此獲得了良好基礎。