神秘的海馬 解析福美來自主研發的故事

　　蓄勢待飛

　　2006年7月10日，G金盤（000572）向海汽集團定向增發約2.76億股，以購買總價約13億元的資產。資產清單包括海南汽車集團所持有的一汽海馬汽車50%股權，以及海南汽車集團持有的上海海馬汽車研發有限公司100%股權。G金盤的此前已被ST處理，至2002年因負債累累面臨破產清算，后被景柱等經營層控制的海馬投資接管。

　　2005年2月，海汽集團已把擁有的海馬汽車銷售公司50%的股份轉讓給G金盤。隨著新一輪的資產轉換，以及G金盤預計良好的業績表現，海馬汽車將迎來一個良好的融資平臺，為今后海馬汽車的發展鋪陳平臺。“做汽車沒有不缺錢的。”觀察人士對此評價說。

　　景柱在內部曾有一句狠心話：“各方面都要實際行動，改良土壤，積極培育海馬的核心競爭力。遇到多大的困難都絕不能猶豫，省吃儉用也要確保項目開支。前進的路上一旦遇到絆腳石，大伙一定想法炸掉它。”

　　“我們比較踏實的是，我們的制造、配套，網絡和研發一點都不比國內同行差。”孫忠春說。在海馬汽車，記者注意到幾乎每個車間內都有關于E-NOVA-C（Enhanced New Overall Vehicle-Customer）的標準說明及實施細則。它是馬自達的全球質量規范標準。同時，海馬汽車還有一套類似豐田精益生產方式的全員全過程質量控制及改善體系（ALL-FOR-QUALITY）。

　　更為關鍵的質量控制或許在于對上游供應商產品質量的控制。海馬汽車生產所涉及配套廠商已達到120余家，為了對供貨商資質進行客觀公正的核查，海馬汽車專門成立“配件采購委員會”，并組建高素質的供應商質量保證（SQA）隊伍，對供應商的日常質量進行控制和監督，以“將不合格配件發現在供貨商環節，不讓一個問題零件流入海馬廠區”。

　　今年，海馬汽車又啟動了一年一度的“2006海馬汽車供應商發展互助推進協會”。“我們想通過這種方式協助和扶持供應商加強改善，實質性提升包括成本控制和質量改善在內的整體管理水平。”海馬汽車采購部長盧國綱對《新汽車》說，“我們將逐年逐步擴展協助扶持對象供應商圈，努力提升海馬汽車供應商的體系競爭實力。”

　　島上生存的海馬汽車以前一直受到零部件供應體系不完善、受地域限制運輸成本過高的問題。海馬的解決辦法是在工廠附近的海口保稅區建設海馬工業園。它負責圈地然后吸引供應商前來投資。

　　2004年8月，海馬工業園一期已全部建成，有8家零部件配套廠落戶。到2006年底，18個零部件配套項目也將進入二期工業園。實際上已經形成了一個龐大的汽車工業園。

　　“這些都是我們加強戰略伙伴關系供應商建設的結果。”盧國綱說，“等二期建成，海馬汽車本地采購將達到70%，這對我們提高質量降低成本有很大好處，是核心競爭力的體系培育。”

　　對于馬自達汽車來說，它最渴望得到的是海馬汽車的優質營銷網絡。自2001年銷售馬自達普力馬開始，海馬汽車就嚴格按照4S店標準建設自己的銷售服務店體系。

　　當時的中國除了廣州本田，再沒有第二家這么做。海馬汽車市場部部長湯斯對《新汽車》說，“世界汽車市場的趨勢是服務的利潤未來將肯定高于銷售的利潤。所以從建網絡開始，我們銷售服務網絡就對服務非常重視，從2001年起就開始一年兩度的服務品牌活動。”

　　2006年9月，剛剛進行品牌切換的海馬汽車打出自己的服務品牌：“藍色扳手”。“就是這個名字，非常平淡，單純，我們強調的是專業精神，以專業的精神捍衛汽車的使用價值。”孫忠春對《新汽車》解釋說，“我們跟其它品牌不一樣的，可能其它品牌更注重情感呀，而我們更加注重以專業的敬業精神，保證客戶車的質量，我覺得這樣才能有價值。”

　　因為相信海馬汽車的價值，海馬停用馬自達品牌并沒有在經銷商層面產生多少震動，相反有更多的新經銷商希望加盟。迄今為止，海馬汽車已經擁有了130家4S店，也就在這時，海馬汽車竟然開始引入4S店的退出機制。“這是進一步純潔經銷商隊伍，對海馬長久發展有好處。”北京雙龍伯樂汽車銷售公司總經理韓光華說，“海馬對經銷商保護是很成熟的。”

　　為了往遠處飛，景柱或許可說是殫精竭慮。他著力培養忠誠于海馬汽車的從一線中產生的人才，他覺得“土鱉”比“海龜”好使，因為帶“土氣”的人不易變節，也不易忘本；他重視公司的制度創新，1999年起在銷售公司創新“有限授權”的公司組織形式，避免了母公司“一管就死，一放就亂”的局面；而從現在起，他又在倡導業務流程化，流程標準化，標準法制化。

　　海馬能走多遠，我們不得而知，但海南之行確實讓記者感到的是一個真實、扎實、穩健且不事張揚的海馬。

　　所有這一切，借用以景柱書中一段話：“為了給時代盡點責，我們必須耐住寂寞二十年。這期間，一定是雨雪風霜，歷盡坎坷。但再難也要往前走，幸虧我們已行程過半。我們要再用十年時間打造海馬品牌。當世界知道奔馳、寶馬的同時，也應該知道中國的汽車品牌。”