自主品牌的臨界點
一旦廣州本田的自主品牌實施,汽車行業的諸多既定規則將被打破,特別是結束奇瑞、吉利獨擎自主品牌大旗的局面,實現外方技術向中方的轉移。
“技術轉移”一直是橫在中國企業面前的一堵經濟墻。這是中國汽車業迫切希望改變而長期無法改變的現狀,即使是上汽、一汽這些中國的頂級企業,他們在面對合資伙伴能夠做的事情也是非常有限。以至于,上汽不得不曲線收購瀕臨破產的羅孚和雙龍,來實現自主品牌的目的。
國家始終把注入最優質資產的合資企業看作是自主品牌的跳板,但始終沒能實現外方技術向中方轉移。2006年3月12日,國家發改委醞釀發布了11號文件:《關于加快推進產能過剩行業結構調整的通知》。
通知指出,新增產能應該“支持汽車生產企業加強研發體系建設,在消化引進技術的基礎上,開發具有自主知識產權的技術”。明確規定“所有新建汽車整車生產企業和現有企業跨產品類別的生產投資項目,除滿足產業政策要求外,還要滿足自主品牌、自主開發產品的條件”。
國家發改委官員在接受媒體采訪時稱:合資企業至少要明確新增產能為中外雙方合作研發;實際上,這份文件要求“十一五”期間新增產能必須傾向于自主創新產品,這是在逼迫合資企業搞自主研發。
在政府“新增產能必須向自主創新產品傾斜”的表態下,未來合資企業的關注焦點自然從技術、銷售等方面向如何開發自主產品轉移,如果廣州本田這樣的主流合資企業一旦加入進來,中國汽車業也將沖破局部自主(本土品牌搞自主)和全面自主的臨界點。
目前全球的動向是,有自主開發能力的企業生存,沒有這種能力的企業淘汰。全球都非常關心中國廠家如何克服這個問題。
本田的考量
在廣州本田自主研發的過程中,本田是一個不容忽視的角色。2006年9月,廣州本田增城工廠落成,本田技研工業株式會社社長福井威夫親臨現場,以往福井很少出席類似場合。足見本田管理層對中國市場的重視。
廣州本田的表現直接影響著本田在中國市場的業績。2005年本田在中國銷售量為26萬輛,比2004年上升了19%,增幅位列當年全球各大市場之首。福井明白,本田要長期扎根中國,必須全面調動廣汽的積極性。
本田的這種經營戰略思維,很大程度上是從自己的競爭處境和綜合實力出發的。眾所周知,本田是一個產品線并不長的汽車企業,近年來一直依靠屈指可數的幾款車,維系跟豐田等品牌在全球市場上的競爭。
所以本田目前在全球各地從事事業活動的基本原則是,在有需求的地方從事生產。這一原則并不是簡單地在某一個地區從事整車的生產,而是要從零部件的本地化研發和生產開始,也就是說產品的國產化率是非常重要的原則。在全球來說,美國本田零部件的國產化程度最大,由于這方面做得出色,美國本田也開始在美國當地進行產品的研發。
必須全面調動合資伙伴和遍布全球的制造廠的積極性,本田才能繼續維護自己現有的份額!皬倪@個趨勢看,隨著廣州本田國產化率的提高和本地零部件國產化水平的不斷提高,根據本田的美國原則,如果廣州本田有自主開發的意愿,本田必然要大力地支持!备>_表態正是基于這個經營思路,2004年4月1日,廣州本田歡送首任總經理門脅轟二的新聞發布會上,即將離任的門脅給當時設想搞自主研發的廣州本田,丟下一句話,“廣州本田問世不到6年,工作重點應該是推進國產化以及進行技術測試等!
當時24萬輛生產線的改造已經完成,門脅認為這樣的規模,廣州本田可以開始嘗試實現自主開發的目標了。
廣本方程式
一位廣州本田經銷商對這樣的一個場景至今記憶猶新:2003年門脅轟二來自己的4S店考察,臨走前一一跟包括清潔工在內的所有員工握手,并表示“感謝他們對本田品牌做出的貢獻”。
這是廣州本田企業文化的一個縮影。在公司會議上,中日雙方的意見可以完全相反,但一出會議室意見必須一致。后來接任者也都秉承了這一“務實、合作”的作風。
廣州本田廠區里,有國內汽車企業里最大的活動中心,各種文體和比賽活動不斷。企業文化的活力被激發出來后,一個最直接的結果是,廣州本田的員工收入并不高,但是人員流動率始終很低;這種文化體現在銷售環節,就是跟經銷商利益均占,提高他們的品牌忠誠度。
廣州本田是國內第一個實行4S品牌專營店模式的品牌,1997年要一個經銷商投資上千萬資金建店,沒有足夠的實力不行,所以廣州本田經銷商的整體實力和素質一直是行業公認最高的。
由于之前一直堅持不降價原則,廣州本田給外界留下了相對“穩定和統一”的品牌形象。雖然日后4S模式在中國開始風行,許多品牌的擴張速度甚至超過了本田,但是廣州本田在中國市場的品牌維護和店面管理,至今仍是許多競爭對手學習的榜樣。
有人說,在自主汽車品牌除了榮威外,基本都守著15萬元以下中低端市場的形勢下,廣州本田具備的軟實力,如果能為合資自主品牌進入更高一級的市場提供一個標準,將直接左右中國自主品牌未來的競爭空間。