逆勢增長!這家4S集團如何打通任督二脈?
【太平洋汽車網(wǎng) 行情頻道】
昆明的3月,春風(fēng)和煦,不愧為春城之稱。
成立于1998年的云南中機汽車貿(mào)易集團(以下簡稱“中機集團”),就是這樣一家符合上述設(shè)定的上汽通用五菱(簡稱“SGMW”)的十大經(jīng)銷商之一。除此之外,其還是西南地區(qū)最大的五菱汽車經(jīng)銷商之一。
自2005年加入SGMW營銷體系以來,中機集團得到了迅猛發(fā)展,從1家門店擴至近60家網(wǎng)點渠道,從市場份額位于SGMW汽車經(jīng)銷商全國倒數(shù)第一升至全國第二。這一過程,二者相依相存,榮辱與共。
而在中機集團董事長余帆的2019年“考題”里,SGMW的分量可見一斑。
01
上下同欲,奮斗中出英雄
“我們的目標(biāo)是成為五菱數(shù)字化運營管理的標(biāo)桿。”在長達近7個小時的交談中,余帆認真闡述著中機今年的終極目標(biāo)。
圖:昆明與柳州
作為一位土生土長的昆明人,余帆對這座城市有著別樣的感情。昆明之于五菱的腹地——柳州,堪堪千余公里。過去14年來,這座城市的產(chǎn)業(yè)形態(tài)與五菱商用車戰(zhàn)略完美呼應(yīng),二者產(chǎn)生了強烈的化學(xué)反應(yīng)。
余帆從2005年接手中機,市場份額位于五菱經(jīng)銷商全國倒數(shù)第一到躍升至全國第二,不過十余年時間。中機這一優(yōu)異成績,一方面得益于汽車行業(yè)的高速發(fā)展,另一方面則離不開中機的“奮斗者”文化。
“中機的成長史,是奮斗出來的。一路留下來的都是汗水。”在描述中機的發(fā)展歷程時,余帆如此說道。
彼時,4S店概念剛舶入中國沒多久,中機也剛從某國有企業(yè)改制出來,余帆堪與中機第一次接觸。當(dāng)時,中機只是一家小店、七八位員工。“能做到現(xiàn)在的規(guī)模,全靠拼出來的。”面對同樣的問題,中機集團總經(jīng)理劉文慶如此答道。
在面對記者的提問時,劉文慶喜以簡明扼要作答。這與余帆奉行的“能簡單絕不復(fù)雜”的管理方式如出一轍。
余帆不認同自己在管理上是平易近人的風(fēng)格,他說,“我屬于講道理的那一類人。我還不老,還能聽得進意見。”這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,讓其堅信上下同欲的重要性,這也直接影響了中機企業(yè)文化的成型。
“企業(yè)是靠人來做事的,而人又是被文化塑造的,什么樣一群人決定了能做什么樣的事,所以企業(yè)文化決定了我們未來能走向哪?能走多遠。”余帆越來越認識到企業(yè)文化應(yīng)該是一件上升到戰(zhàn)略層面的事。并且在他看來,企業(yè)文化不應(yīng)自上而下,而應(yīng)自下而上提煉出來。
2019年,余帆交給集團人力資源部一項重任——重新梳理企業(yè)文化,以進一步完善集團系統(tǒng)機制。但人資部前后擬了幾版,余帆都不滿意。“直到有一天,我意識到,中機的今天,全是‘奮斗者們’一步一步拼搏的結(jié)果。”于是,“奮斗者”這一概念在集團首次提出。
為進一步形成共識,余帆還讓每位員工提出自身對“奮斗者”的理解。“企業(yè)文化就像買鞋。哪個尺碼最合適,只有自己清楚。”余帆說。
他認為,一家企業(yè)成長壯大到理想狀態(tài),缺少不了三個要素:一、員工充分發(fā)揮主觀能動性,實現(xiàn)“自我超越”;二、員工能形成自我的認知模式;三、企業(yè)上下有共同的愿景。
在這類實干型企業(yè)家面前,運籌帷幄之下,只欠東風(fēng)。經(jīng)過艱苦的4年奮斗,中機“幸運”地迎來五菱的爆發(fā)期。
2009年,在國家“汽車下鄉(xiāng)“等重大政策的推動下,SGMW全國銷量達到106萬輛,同比增長超過65%,市占率達到45%,五菱成為國內(nèi)首家年產(chǎn)銷超百萬輛的單一車企。
在這一市場背景下,以五菱為單品牌戰(zhàn)略的中機也迎來第一波紅利。“當(dāng)時,大家完全不用擔(dān)心銷量問題。”余帆說。
五菱汽車究竟好賣到什么程度?2010年5月的《福布斯》雜志曾作如此描述:“樸實無華的五菱是迄今為止中國最好賣的車,平均每50秒賣出一輛。”
即便2010年五菱宣布向乘用車轉(zhuǎn)型,削弱了對商用車市場的發(fā)力,五菱商用車依然產(chǎn)銷領(lǐng)先。中機用戶連接部王勇锜向記者介紹稱,在整體下行的2018年,中機旗下門店的五菱汽車依然銷量頗佳。“我親眼見一名女銷售顧問,早上還是妝容得體,因為客戶太多車太好賣太忙碌,到了下班頭發(fā)全豎起來了。”
這與五菱商用車的高市場占比有較大關(guān)系。“車主要買一輛皮實耐用的小型客貨兩用車,除了五菱幾乎沒什么選擇。所以,到店除了比價外,只要合適客戶就會下單。”王勇锜說。據(jù)了解,中機門店的展廳成交率基本穩(wěn)定在45-50%之間。相較其他品牌而言,這簡直不可思議。
而在下屬們看來,中機發(fā)展到今天,除了團隊的拼搏,也與余帆的遠見密不可分。“他是一個經(jīng)常思考、不斷提出新課題的領(lǐng)導(dǎo)者,會考慮未來更長遠的事情。”劉文慶說。
正是在這種內(nèi)外強驅(qū)動的態(tài)勢下,中機得以一路馳奔、滾滾向前,從市場份額“倒數(shù)第一”趕超至“全國第二”的位置。截至目前,中機集團的門店渠道(包括縣網(wǎng))已近60家,共覆蓋超30萬的基盤用戶。
02
鈍化的局內(nèi)人
快速發(fā)展之下,汽車行業(yè)變勢洶洶。2014-2016年,給自己放了3年“假“的余帆,覺察出了不對勁。
圖:中機集團
最大的制動因子來源于SGMW的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。2010年,SGMW發(fā)布全新乘用車品牌“寶駿”,宣告正式入局乘用車市場。在業(yè)內(nèi)看來,五菱此舉實為無奈,似乎側(cè)面印證了微客市場正逐步萎縮的觀點。而作為五菱的十大經(jīng)銷商之一,中機似乎還沉溺于“賣方市場”的表象。
這個過程是慢慢滲入、蝕骨入髓的。雖然五菱拓寬目標(biāo)客戶群向乘用車市場進發(fā),但其新車銷售依然維持增長態(tài)勢,甚而在2017年銷量達到215萬高點。該表象無疑進一步鈍化了局內(nèi)人的感知系統(tǒng)。
“大家都覺得五菱車好賣,久而久之,中機內(nèi)部存在思維慣性。應(yīng)對市場環(huán)境變化的反應(yīng)慢了一步。”劉文慶說。
這種遲鈍讓中機在發(fā)力五菱的新品牌“寶駿”汽車時遇到了很大的問題。劉文慶表示,雖然中機已具備完善的線下渠道,基盤客戶也近30萬,但若想從市場中獲取更大的蛋糕,簡直無處下手。“即便集團內(nèi)部都意識到外部環(huán)境在變,但真正改變并非易事。”
作為領(lǐng)路人的余帆,也在同一時刻感受到了集團內(nèi)部系統(tǒng)的僵化。他率先觀察到,自五菱乘商并舉后,整個汽車行業(yè)漸入萎縮。“那時,我認為應(yīng)首要解決客戶管理的問題。”
而從SGMW自身來說,在競爭不斷加劇的行業(yè)環(huán)境下進入此前從未踏足的市場,不僅要面臨巨大的資金、人才和技術(shù)挑戰(zhàn),同時也意味著將面對一群完全有別于商用車群體的用戶。這些人觸網(wǎng)更多,學(xué)歷更高,對汽車的品牌認知和需求更復(fù)雜。如此種種,SGMW開始主動求變,在其經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)推行信息化轉(zhuǎn)型項目。中機集團正是試點之一。
事實上,這正中余帆下懷。
03
雙管齊下,變局中求變
2017年,余帆開始將重心回歸集團管理的戰(zhàn)場。
五菱的“信息化轉(zhuǎn)型”,與余帆對客戶體驗、客戶管理的認知轉(zhuǎn)換是一致的。“之前車太好賣,我們對客戶體驗不太重視。尤其前幾年(2009至2016年)高速發(fā)展,中機的客戶服務(wù)反而有所下降。”
當(dāng)時,余帆的想法是,先借助一些工具慢慢約束規(guī)范員工的行為,從而改變其思想,建立系統(tǒng)性思維。
而對于這一轉(zhuǎn)型,劉文慶當(dāng)時腦子里先蹦出一個問題, “轉(zhuǎn)型是不是意味著明天就不賣車了?”。后面他才意識到,將現(xiàn)有的渠道和基盤用戶優(yōu)勢利用得更好,才是轉(zhuǎn)型。這也是中機當(dāng)前兩大要事。
左二:中機集團董事長余帆 左一:中機集團總經(jīng)理劉文慶
同年,在五菱的推進下,余帆與一家專注客戶關(guān)系運營的軟件服務(wù)商車商通有了接觸,同時還有五菱廠家主推的其他幾款系統(tǒng)。
然而,“改變一個人的思想和行為是最難的,”余帆說。這也是中機作為試點項目推進過程中遇到的最大難點。事實上,他們也確實遭遇了來自一線極度不配合的阻力。“他們特別抗拒,明說就是不想用。”王勇锜表示。
為此,余帆花了近5個月時間上上下下做起了員工的思想導(dǎo)入工作。最終,車商通系統(tǒng)得到了應(yīng)用,也為中機吸粉10萬以上。但由于理解和認知以及使用定位錯位,吸粉后的轉(zhuǎn)化效果并不理想。
這次的不如意,讓集團上下對于余帆的信息化舉措產(chǎn)生了極大懷疑,幾乎所有人都投了反對票。但余帆非常堅定,一定要走下去。“這是一種博弈。對公司來說,關(guān)乎生死。”
劉文慶也堅持相同想法,他告訴記者,“如果想在客戶管理上實現(xiàn)從量變到質(zhì)變,我必須借助數(shù)據(jù)來支撐集團日常經(jīng)營的分析和判斷工作。這就需要基層利用系統(tǒng)工具記錄好每一個客流服務(wù)的全過程。”
為了讓車商通系統(tǒng)的二次導(dǎo)入落實得更全面,中機還在集團內(nèi)部做出兩項建設(shè)。
其一,對集團架構(gòu)做出調(diào)整,新設(shè)用戶連接部;
其二,提高學(xué)歷限制,建立人才培養(yǎng)機制。
一、新設(shè)用戶連接部
用戶連接部于2018年3月成立,目前約有8人,該部門直接向劉文慶匯報。“原先的架構(gòu)比較單薄,支撐不了整個轉(zhuǎn)型過程中需要的動能。”劉文慶表示。
在中機內(nèi)部,用戶連接部類似于“信息中心”的存在,通過整合集團的線下線上渠道,線下如60家網(wǎng)點,線上如微信公眾號等平臺、商城等渠道,從而打通信息傳播渠道,實現(xiàn)集團客戶關(guān)系層面的拓展、維系和資源整合。其核心職責(zé)是“要把用戶服務(wù)好,用所有能想到的手段做好用戶留存”。
而從外部來看,用戶連接部在中機更像是確保車商通真正得到應(yīng)用、且與集團各項業(yè)務(wù)實現(xiàn)連接的創(chuàng)新型部門。因為日常通過車商通系統(tǒng)完成工作,該部門也被內(nèi)部直接稱為“車商通”部門。
據(jù)中機用戶連接部負責(zé)人周麗介紹,他們的日常工作,會協(xié)助銷售端解決在使用車商通產(chǎn)品過程中遇到的問題,他們會每天通過車商通集團端口查看各店銷售、成交、戰(zhàn)敗等數(shù)據(jù),整理成報表上報集團,以協(xié)助董事長和總經(jīng)理進行監(jiān)督和管控。
用戶連接部還制定了一系列制度以確保車商通被使用。針對銷售顧問抗拒使用信息化工具這一問題,他們狠抓痛點,制定了一項制度——如果不在車商通后臺錄入客流數(shù)據(jù),該訂單不能算入實銷。這樣一來,銷售顧問配合多了。
余帆非常重視這一部門,希望借其實現(xiàn)客戶關(guān)系的雙向促進,通過數(shù)據(jù)描繪用戶畫像,撬動客戶價值增長點。
“我們可能是老板最喜歡,其他部門最討厭的部門。”周麗玩笑道。
余帆喜歡這一部門實屬正常,但為何會遭其他部門的“討厭”?這位“95后”解釋稱,作為部門負責(zé)人,她每天會對各店數(shù)據(jù)進行檢核監(jiān)督,如有沒做到位的地方,會直接在集團管理層的工作會議上指出來。即使對方是集團老將,也不會有任何通融。“我在工作上,對事不對人,要對結(jié)果負責(zé)。”周麗笑道。這或許也是余帆及管理層對其大加重視的一大原因。
據(jù)了解,余帆不僅對用戶連接部人員設(shè)置了學(xué)歷門檻,同時也施行了更高一級的薪酬體系,以進一步激發(fā)這批90后的工作激情。
二、逐步構(gòu)建人才培養(yǎng)機制
另一項舉措,則是注重對人才的培養(yǎng),并逐漸形成體系機制。
近兩年,中機正逐步提高對一線人員的學(xué)歷要求。2019年,該集團針對每一位員工制定了目標(biāo)考核計劃,希望藉此提高員工的素質(zhì)和質(zhì)量。特別針對儲備干部和管理層,余帆還制定了更高難度的考核。
相應(yīng)的,在薪酬體系上,中機也做出了相應(yīng)調(diào)整——會讓那批真正為集團創(chuàng)造價值的人獲得高報酬。
和其他汽車經(jīng)銷商相比,中機可能是最注重員工精神文明建設(shè)的企業(yè)。這離不開余帆的遠視。余帆的內(nèi)心,有一個建造百年企業(yè)的宏志。
“一家企業(yè)最可悲的,莫過于無人超越領(lǐng)導(dǎo),這種企業(yè)是沒有前景的。”余帆說。所以,余帆極其注重對員工的培養(yǎng),對年輕人更是不吝惜成長機會。周麗就是其中代表之一,這名“95后”大學(xué)生去年3月以管培生身份加入中機以來,堪堪一年時間,不僅連升數(shù)級,薪資也提了幾番。這其中就得益于余帆的大膽放權(quán)和大力培養(yǎng)。
在日常工作中,余帆也會驅(qū)動每位員工不斷學(xué)習(xí),養(yǎng)成學(xué)習(xí)習(xí)慣。據(jù)周麗介紹,集團領(lǐng)導(dǎo)會不定時下發(fā)書籍讓他們學(xué)習(xí),并布置作業(yè)以評優(yōu),優(yōu)異者會給予“得到”APP上的知識付費課程獎勵。
劉文慶也想得很明白,“在這種市場環(huán)境下,人是最關(guān)鍵的。”其希望通過對人才的建設(shè),將員工的主觀能動性最大化發(fā)揮出來。
2019年,中機提出“追求員工物質(zhì)與精神的幸福”的愿景。代表性措施就是對人才愈加重視,且對一定比例的優(yōu)秀人才提供深造的支持。
事實上,這也間接為用戶連接部,或者為集團的人才體系輸血、注入動能。
04
增效之下,挖掘客戶價值是長遠目標(biāo)
自2018年3月導(dǎo)入車商通系統(tǒng)后,其逐步在中機得到了快速應(yīng)用,并在集團的運營和管理上初見成效。
圖:中機集團
其中最關(guān)鍵一點,施行信息化舉措與余帆2019年“節(jié)流開源”的保守策略在本質(zhì)上一致。余帆說,當(dāng)前的核心是要解決效率的問題,借助車商通等工具優(yōu)化整個組織。“只有變得更強壯,才能抵御外部環(huán)境變化。”
而提升效率,是集團上下對導(dǎo)入車商通之后自身工作發(fā)生變化的第一感受。
周麗向記者詳細介紹了前后變化。此前,用戶連接部要求各店銷售經(jīng)理每天上報各項數(shù)據(jù)。“我從早上提出請求,到了下班都很難上報完。”一是各店銷售經(jīng)理日常較為忙碌,二則這種“一對多”工作需要層層下達和配合,效率極低。當(dāng)數(shù)據(jù)收集后,他們還需規(guī)整所有門店的數(shù)據(jù)。“之前我們做一張表格,四個人做了兩天,沒做完。”
而應(yīng)用車商通“汽車銷冠”產(chǎn)品后,銷售顧問被要求紀(jì)錄當(dāng)天接待的每一條客單,包括用戶從到店到離店的全過程,客戶會被標(biāo)記為首次到店客戶、二次到店客戶等;銷售經(jīng)理可以實時監(jiān)控客流、試駕、跟進、戰(zhàn)敗、邀約、交車等數(shù)據(jù)。
只要基層從一開始規(guī)范化操作,數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性即能大大提高,上報和規(guī)整數(shù)據(jù)的效率也得到了很大提升。因為存在個性化報表需求,“我們在車商通標(biāo)準(zhǔn)化報表產(chǎn)品基礎(chǔ)上構(gòu)建了一個數(shù)據(jù)表格模型,只要導(dǎo)入數(shù)據(jù),2小時就能生成報表。”周麗介紹道,“如果之后實現(xiàn)數(shù)據(jù)自動抓取,可能半小時就能搞定。”
對于劉文慶來說,車商通的使用,也提升了他的管理效率。此前人工統(tǒng)計較為零散,存在統(tǒng)計不全等情況,加上銷售顧問對成交、戰(zhàn)敗等概念的定義理解不同,統(tǒng)計的數(shù)據(jù)更是“七七八八”,這無疑增加了其管理工作的難度。“現(xiàn)在(汽車銷冠)對各項數(shù)據(jù)都統(tǒng)一口徑,各業(yè)務(wù)條線可以得到更準(zhǔn)確的統(tǒng)計,我的管理效率提升了不少。”
通過這些數(shù)據(jù),劉文慶也能多維度地了解各車型的銷售情況、各門店的轉(zhuǎn)化、成交、戰(zhàn)敗等數(shù)據(jù),方便其及時調(diào)整管理策略。值得注意的是,用戶連接部基于車商通系統(tǒng)數(shù)據(jù)進行信息加工得出的報告,為其提供了感知市場變化情況的窗口。“比如,大家都說現(xiàn)在市場有多么嚴(yán)峻,但從實際數(shù)據(jù)上看,整體情況沒那么糟。”劉文慶說。
而在王勇锜看來,除了增效外,車商通的使用讓集團管理“更透明化”了。“老板最想要的,就是通過工具實現(xiàn)對各業(yè)務(wù)條線員工的監(jiān)督。”而車商通確實有助于實現(xiàn)“你干什么,我都知道”。
對于銷售顧問來說,也能更便捷管理客戶。“之前他們需要填三表一卡,每次上報數(shù)據(jù)就得在口袋里翻找半天。”王勇锜說。在汽車銷冠的使用下,這些銷售顧問脫離了“表”哥、“表”姐的稱號,簡化了日常紀(jì)錄工作。而汽車銷冠的“自動跟蹤、生成邀約任務(wù)”的功能也讓銷售顧問的工作更日程化,工具會提醒他們今天該與哪些客戶進行溝通、回訪等。
王勇锜特意統(tǒng)計了使用車商通之后各店展廳成交率的變化情況。其告訴記者,因為五菱汽車的特殊性,此前展廳成交率在體系上處于45-50%之間,現(xiàn)在平均達到了50%以上,甚而某網(wǎng)點的達到了80%以上。
作為這次信息化轉(zhuǎn)型的一手引路者,面對集團發(fā)生的這些變化,余帆也感知到了,但在客戶關(guān)系運營及客戶價值挖掘上,他還有更長遠的目標(biāo)。這也是其對用戶連接部,對車商通等這類信息化工具提出的更高要求。
為了進一步激活基盤用戶,用戶連接部正利用商城工具嘗試小型活動。今年3月,該部門采用線上商城和線下推薦,并給以售后SA提成返利的方式,上線會員卡套餐這一爆品,共有998元和1380元兩種。在幾乎未做推廣的情況下,該活動不到一個月即實現(xiàn)超130萬元訂單額的成績。
隨著汽車新勢力、智能化、電動化等趨勢的沖擊,中機也正在做一些嘗試。余帆說,“如果我們不深入其中,是沒法感知未來會發(fā)生哪些變化的。”為此,中機購置了數(shù)十臺寶駿電動汽車,在經(jīng)過有選擇的篩選后,放在昆明的中心城區(qū),供周圍的學(xué)校教師租用。
雖然這是一次大概率虧本的嘗試,但余帆想得很明白,“本質(zhì)上這是一種潛在客戶關(guān)系的培養(yǎng)。任何一個新產(chǎn)品,都需要用戶的體驗和反饋,我們才能進一步知道他們的需求。”作為一位在傳統(tǒng)行業(yè)扎根近20年的老兵,余帆的這種“產(chǎn)品經(jīng)理”思維,既難得又超前。
05
結(jié)語
“信息化,既是趨勢所在,更是我們未來賴以生存的基礎(chǔ)。”2019年2月2日,在給中機內(nèi)部的“新年寄語”中,余帆如此寫道。
回望中機從成長到壯大,從困境到轉(zhuǎn)型…其恰如其分地呈現(xiàn)了中國汽車行業(yè)發(fā)展衍變的脈動圖景。在新的一年,它選擇堅守數(shù)字化戰(zhàn)略,以應(yīng)對未來之戰(zhàn)。
在新的行業(yè)洗牌期來臨之前,余帆及其團隊及時審視自身、提前辨明形勢、率先擁抱數(shù)字化轉(zhuǎn)型以謀未來,算得上一批真正在時代浪潮中疾馳前行的奮斗者。
(文章轉(zhuǎn)載自:車商通)
(圖/文/攝:太平洋汽車網(wǎng) 保定pa01)
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